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Beyrouth,15Septembre2003
Nayla Abi Karam
Le Commerce du Levant
Portrait. Roger Dib: Le conseil du sage
À l’actif de ce spécialiste du conseil de haut niveau, des stratégies “globales” pour développer tout genre d’industries, dont l’aérospatiale. Et au Liban, il s’est illustré par le service au secteur privé – et les grands idéaux de la chose publique.
Le physique massif d’un Philippe Séguin, une rassurante sagesse et le courage de se remettre en question : «Le métier de conseil s’adapte à mon caractère. Il exige de la compétence, de l’éthique, de la discrétion, un sens à la fois de l’intellectuel, de l’importance du changement et du concret».
De Tripoli, sa ville natale, les souvenirs lui reviennent avec la résonance intacte de l’enfance : réminiscences à l’odeur des fleurs d’orangers, aux couleurs du soleil qui se couche sur le port, défriché tous les soirs par l’incessant va-et-vient des travailleurs de la mer.
Un romantisme insoupçonné qui ne dénote guère avec un physique imposant, tant le propos est pudique. Roger Dib : «Notre maison a été détruite pendant la guerre, mais j’ai gardé ces liens avec Tripoli. J’ai continué longtemps à m’y rendre tous les dimanches avec mon père. Nous sommes probablement la famille maronite tripolitaine la plus ancienne, comme le confirme un petit firman de l’émir Béchir le Grand». Son père, avocat, ayant désormais tous ses clients installés à Beyrouth, la famille ne tarde pas à s’établir définitivement à Achrafieh.
Il a 8 ans lorsqu’il entre à Jamhour. Brillant matheux doué pour le chant, il fait partie, tout au long de sa scolarité, de la chorale de la congrégation mariale et du comité actif de bienfaisance du collège. Mais il a surtout un penchant pour l’histoire : «À cause du grand conteur qu’était M. Moukarzel, mon professeur de la classe de 7e ; je lui dois, en un certain sens, d’être entré en politique. Il m’a inculqué le goût de l’histoire du Liban, de ses bouleversants épisodes, la Commune d’Antélias en tête. L’histoire est dynamique, tragique, humaine».
Non anodin ce sens du passé collectif qui, sans l’empêcher de finir major de promotion, le fait s’intéresser de près à la vie partisane, précisément au parti Kataëb. Et prémonitoire d’un passage au politique dont le point culminant sera sa rencontre avec Béchir Gemayel. S’il ne prend jamais les armes, il verse à fond dans le militantisme.
Les missions McKenzie
Pourtant dès 1973, son diplôme d’ingénieur électrique de l’AUB en poche, il est embauché comme consultant à Dar el-Handassah et dirige l’exécution de projets tels que le gigantesque Trade Center de Dubaï, jusqu’en 1977. À cette date, l’ambiance de violence dans le pays lui devenant intolérable, il décide de plier bagages et s’en va à Fontainebleau faire l’INSEAD, d’autant que son élue Joanne Khayat, qu’il épouse quelques mois plus tard, travaille chez H&C à Paris. Un an après, son MBA entre les mains, il est recruté chez McKenzie & Cie, le temple du conseil. À 27 ans, sa vie professionnelle prend ainsi sa véritable envolée.
Pour sa première année McKenzienne, il est chargé d’une mission de conseil à Londres auprès d’un géant de travaux publics cherchant à développer sa stratégie d’expansion en Orient.
On est en 1979, des thèmes tels que les effets du boom pétrolier et les risques de la situation en Iran après la chute du Chah sont à l’ordre du jour. C’est à lui de concevoir le mécanisme organisationnel et financier approprié pour participer aux grands projets adjugés dans cette région, sans pour autant prendre beaucoup de risques. En analyste de terrain, il l’arpente, des puits de pétrole de l’Arabie au canal de Suez, en passant par Beyrouth où le ramènent tous les chemins, y compris ceux professionnels.
Sa mission suivante auprès d’un grand constructeur américain de l’aérospatiale, en vue de développer une stratégie d’expansion de sa filiale en France, le conduit à faire le tour des équipementiers les plus importants de l’industrie aérospatiale européenne en France, en Allemagne et en Angleterre.
Il est ensuite envoyé par McKenzie pour quatre ans aux États-Unis. Chargé de conseiller en stratégie General Electric dans la période pré-Jack Welch, il s’installe, pour rejoindre les quartiers de la multinationale, une première année à Bridgeport dans le Connecticut, puis à Louisville dans le Kentucky. Sa dernière mission américaine se déroule auprès d’un fabricant de fours industriels pour la sidérurgie. Ce dernier, se rappelle Roger Dib, juste après la Seconde Guerre, avait accordé une licence à une compagnie japonaise et créé une filiale en France. Mais, dormant sur ses lauriers, il était, 25 ans après, dépassé par les Japonais au niveau technologique et par les Français au niveau de la performance commerciale. Pour doper l’entreprise, Roger Dib établit un mode d’emploi, optimisant ensemble les valeurs ajoutées des 3 partenaires, américain, japonais et français.
On est à la fin de l’été 1982. Il rentre au Liban juste avant l’élection de Béchir Gemayel. Mais ne rééxamine pas, après son assassinat, sa décision de s’installer définitivement dans le pays.
«Professionnellement, je n’avais encore rien en vue». Georges Frem, nommé ministre des Télécoms et de l’Industrie au sein du gouvernement de Chafic Wazzan, lui propose de travailler auprès de lui en tant que consultant. Cette collaboration, âgée maintenant de 20 ans, va concerner tous les ministères dont sera en charge M. Frem au fil des gouvernements successifs, ainsi que l’organisation de son groupe Indevco.
Le premier cabinet de conseil
En 1983, il fonde Near East Consulting Group (NECG) son propre cabinet de conseil, axé sur les problèmes d’organisation, de stratégies de marché, de restructuration et de plans de redressement. Et se constitue rapidement une fidèle clientèle de grandes sociétés, essentiellement dans l’industrie, la distribution et le secteur bancaire. Dans un second temps, sont développées des structures destinées aux clients de taille petite ou moyenne, leur offrant des services tels que l’accompagnement contentieux et le soutien à la réorganisation des entreprises familiales. «On travaillait les premières années surtout pour le compte de l’État, auprès de l’EDL, le CDR… Ensuite, à partir de 1986, on s’est pratiquement concentré sur le secteur privé. Et on s’est lancé dans une nouvelle activité : le recrutement».
Le jumelage de NECG avec un partenaire américain, Monitor, opérant au Liban, lui permet de s’étendre dans la région, en Arabie saoudite, dans les Émirats, en Égypte et même en Algérie, où les deux cabinets s’activent à développer une politique du logement pour le compte de la Société financière internationale, la branche privée de la Banque mondiale. «En outre, nous sommes engagés dans des contrats de sous-traitance et d’expertise locale pour le compte de l’Union européenne. Près de 25 % de nos honoraires pour 2003 proviennent de notre engagement dans le conseil auprès de firmes européennes et américaines opérant dans la région».
Si on distingue les deux métiers de conseil et de recrutement, on peut dire que «NECG a été, jusqu’en 1993, le seul cabinet de conseil au Liban. La nature de ce métier appelle une relation tellement personnelle et intime, voire confidentielle au niveau du top management».
Pour les privatisations et la réforme, déjà
Une connaissance analytique de l’histoire, mélangée à un humanisme “jauressien”, il a toujours privilégié au rôle de leader celui de l’éminence grise.
Ministre d’État de 1990 à 1991 au sein du gouvernement de réconciliation nationale d’Omar Karamé, il s’applique, aux côtés de princes de la guerre, à réussir l’intégration des milices dans l’administration et l’armée. C’est en outre pour lui l’occasion de pousser en avant de grands projets auxquels il adhère, comme la décentralisation, la réforme de l’administration et surtout la privatisation. Celle-ci, sous son impulsion, fait l’objet d’une première mission de la Banque mondiale. S’il garde en mémoire le souvenir de la bonne entente interministérielle, il affirme néanmoins : «Je n’ai jamais pu assumer le poids d’un agenda du Conseil des ministres concocté on ne sait où, ni le poids de décisions arrêtées par une force invisible».
«Je suis un homme pragmatique», dit Roger Dib. Et de poursuivre : «Je règle le temps que je mets dans une opération en fonction du résultat que j’en escompte. Je crois qu’on ne peut rien faire tout seul. Raison pour laquelle je ne fais pas beaucoup de choses en politique actuellement. Je concentre tous mes efforts en vue de regrouper les potentialités au sein de structures ayant de l’impact». Telles que, entre autres, le RDCL. Son ami l’entrepreneur Maroun Hélou, avec lequel il partage une solide complicité bâtie sur les bancs du collège, dit dans ce sens : «Roger est toujours attiré par le politique, mais il attend le moment propice. Alliant une logique cartésienne à la réflexion en profondeur et à un talent d’organisateur, son action ne suit pas toujours son esprit très rapide. Il lui faut être motivé, et là il peut aller vite, contrairement à ce qu’on croit ».
Amateur de bon vin, ce collectionneur de grands millésimes conserve à l’égard des livres la passion et la candeur inaltérée de l’adolescence. À 52 ans, il relit actuellement Teilhard de Chardin et en conclut que l’énergétique, non la sagesse, peut changer le monde, et qu’il lui faut être plus impliqué dans l’action publique. «Quand j’hésite, c’est par devoir, jamais par ambition».
EXECUTIVE MAGAZINE
(December 2004 No.67)
Industry Voices - Light at end of tunnel? (December 2004 No.67)
Ramzi Ghosn: Proprietor, Massaya Winery
E: Our industry has been forced to seek out new and sustainable export markets and been moderately successful. How can other sectors within the manufacturing or agro-industry replicate this success?
To be successful you need a comparative advantage. In the local wine industry, our comparative advantage is the fact that we are Lebanese. With the help of our Lebanese identity we are already catering to all the expatriates worldwide who want to consume local products. The identity of Lebanese wine is very important for our industry. And this comparative advantage has to be well emphasized on. The product has to be of good quality and if it is then the business will automatically succeed. So to replicate this same accomplishment, industrialists should find the comparative advantage of a product and focus on exposing and marketing it to its full extent. We in the wine industry have succeeded in doing so and this is proven through our export statistics, which have been constantly growing for three years now. In 2004, we expect a 15% to 20% growth in exports, illustrating that our strategy is paying off.
Roger Dib: Director of Near East Consulting Group
E: Do you see new promising avenues for Lebanese industry to attract foreign partners and what areas of industrial ventures offer the best investment opportunities for favorable financing?
I definitely see opportunities for joint ventures with foreign partners. Actually, I am now in direct contact with around four European companies with which we are negotiating industrial and commercial joint ventures in the field of specialty retail. The reason why I say this is two folds essentially: the first one is that any Lebanese company with strong regional distribution networks can attract and be attractive to foreign partners who are not present in the Middle East. Any company that has a well-developed distribution network can easily think about attracting foreign partners. The second reason is that ever since the Euro has strengthened compared to the currencies of this region – which are more linked to the dollar than the euro – there has been a window of opportunity for our industries to export and hence for Europeans to use Lebanon as part of their delocalization effort. Delocalization has been happening in Europe for some time, but they have now been much more aggressive at it because of the cyclical strengths of the euro. So, this double hit for the European economies, whereby the need for delocalization and the expensive euro, is making countries like Lebanon interesting places to invest in certain kinds of industries, such as ones with high value-
added. As for private financing, I believe the IT industry is the best suited for favorable financing because these are very small companies with lots of need for cash.
Fadi Abboud: President of the Lebanese Industrialists Association
E: Over the past years, the costs of manufacturing in Lebanon were held to be largely responsible for the stunted development of the sector. After many broken promises, mostly concerning the amelioration of the utilities and infrastructure, what are your hopes for 2005?
Our hope for 2005 is for the industrial sector in Lebanon to witness better days simply because all the governments since the end of the civil war have not really been friendly to the productive sectors in Lebanon, especially with regards to industry. To be honest, it was very difficult for us to come up with any positive results throughout the last 13 years. And with the energy crisis in 2004, it was much harder for us to record adequate returns. Even when we agreed with the government that reducing the price of energy could hurt their short-term finances, they still refused to raise custom duties on imports that directly compete with local products, which require intensive use of energy. Even this simple request was virtually impossible to get. We really feel that they don’t want to see the industry sector progress. One of the main reasons is because they want to turn Beirut into another Dubai, where there are lots of tourist attractions and huge shopping centers. However, with all the hurdles facing the sector, the high cost of production and an unfriendly government, we were still able to substantially increase our exports in 2004 and this shows that there is huge potential in the industrial sector. I hope that 2005 will be the year when the government realizes that we have all the means to create many new jobs and increase national productivity by granting us our demands.
Hani Haddad: Managing Director Spirit Advertising
E: In these days of closer EU relations, what must Lebanese industrialists do in terms of marketing, brand building and advertising to increase their competitive edge?
Industrialists and the entire Lebanese commercial sector in general are not actually aware of the importance of marketing and advertising of their brands and are more focused on the short-term costs rather than the long-term returns. Brand building is very important and requires investment and patience. But in Lebanon, unfortunately, very few advertise and consider building brands. In the actual world of global and international competition and with these days of closer EU relations, Lebanese industrialists should be up to the European standards at all levels. To achieve these standards, they have to understand and be convinced that building awareness and marketing their brands is more than essential for them to survive and should be considered as part of their long-
term investments. All expenditures related to communication and advertising should be part of their cost.
Patrick Renauld: EU Ambassador to Lebanon
E: The EU has implemented several programs to help assist the industrial sector in Lebanon with financial and technical support. Why is the EU so interested in having Lebanon’s industrial sector prosper and how does it see its potential in a country where the cost of production is much higher than the rest of the region?
The Lebanese market of 3.5 million consumers is not a market by itself when compared to the EU’s market of 500 million consumers. Nevertheless, ever since the EU expanded its borders, Lebanon has become our direct neighbor. And as a direct neighbor, we are interested in security brought by a stable and strong economy. In order to have a strong economy, we believe that the industry must play an important role. One of the biggest problems in Lebanon today is the fact of not having focused enough effort towards the development of the productive sector, thinking that the banking, service and tourism sectors would lead the way. This is not the case because you cannot develop your economy if you import nearly everything to feed your tourists and very curiously the Lebanese authorities have taken time to realize this.
It is true that the Lebanese industry faces certain difficulties at the moment, namely the high cost of production. But it also has its strengths, such as the brainpower capacity to be creative and overcome problems as well as the necessary financial resources. The future success of Lebanon’s industrial sector depends not only on producing high added value products, but also on the government’s willingness to set a long-term industrial policy and implement a modern judicial system that can assure the security of investments.
Insead Alumni Association
Middle East
Lebanon chapter
http://www.inseadme.com/history.asp
History & Mission
The Lebanese INSEAD Alumni Association was founded in 1984 by Roy Badaro, Armand Phares, Nabil Kettaneh and Roger Dib. The association operated at first under difficult circumstances with war raging on in the country. It succeeded in making its voice heard over the years, making the Lebanese association influential at home and lobbying successfully for more decentralization at the INSEAD Alumni Association level.
The association contributed to the set up of the RDCL (Rassemblement des Dirigeants et Des Chefs d'Entreprises Libanais), a major lobby group on the Lebanese economic landscape made up of company senior managers.
The current Mission of the INSEAD Alumni Association of the Middle East (IAAME) is the following:
Create an extensive and effective business network of value to all members
The IAAME devotes its best efforts to organize monthly meetings with members, thus encouraging the development of the network. IAAME is also putting at the disposal of its members a website including valuable business and networking information. In addition, the IAAME aims to send a monthly newsletter including regional events and general information about member's business activities, promotions and whereabouts. Also a printed copy of the 'Address Book' of the Arab alumni community in the world is planned to be distributed to interested parties
Promote a better corporate environment and business ethics
The IAAME organizes conferences and debates to expose its members on issues important to the economic development of the Middle East area.
Raise the level of education of the future business community
The IAAME plans to provide a scholarship to one deserving Arabic student per year to attend INSEAD.
Raise the profile of INSEAD among the business and academic communities of the Middle East
The IAAME aims to build stronger relationships regionally with corporate companies and headhunters, distributing once a year printed brochures to all members of the association and leading market agents
Create greater awareness and understanding of the Middle East within INSEAD and the IAA to the benefit of both the region and the INSEAD community
Lebanon has been selected as the base for an INSEAD research center focusing on Middle East businesses, thus providing valuable Middle East cases, to the INSEAD students.
Readers who are interested in reviewing the content of a particular document are kindly requested to send us an email, (consulting@necg.com.lb) specifying the number and the title of the document requested, along with their name and e-mail address.
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Executive, April 7, 2005
2. Snaidero / Italie – Group Indevco Liban
Une alliance d’affaires idéale
L’hebdo Magazine, # 2444 – September 10, 2004
3. “Pricing in Industrial Markets”
Seminar in Canmbridge, Massachnsets
Mckinsey – Harvard Business School, February 1980
4. Diversification: Presentation to a panel of Top Executives in the Gas Industry
Washington DC, April 1981
5. Presentation on Strategic Planning
Michigan Business School, May 1981
6. “Joint Ventures in International Business”
Saudi Introspect (American Magazine), July 1981
7. “The ME after the Gulf War”: Presentation at an International conference,
Wilton Park, England (1991?)
8. Conference in the US to provide economists and political thinkers with a forum to discuss the Lebanese situation in depth and propose suitable solutions to help Lebanon overcame its political & economical hardships.
American task force for Lebanon, August 1990
9. “Outlook on the structure of the New State and the role of privatization in it”
Public essay, September 1992
10. “Detailed study concerning the Government Administrative Reform & Decentralization’
11. “Privatization: An introduction to a Modern State in Lebanon”
Lecture, LAU, 1992
12. “Decentralization”
Lecture, Tripoli, 1992
13. المشكلة أن السياسيين لا يهتمونبالإقتصاد
&#لبلد August 04, 2005
14. الخصخصة تأخرت وصارت مجرد مهدئ وليستحلاً
&#لأنوار، August 26, 2002
15. البنك الدولي يهز عصاه في وجه لبنان ولا حلول بدون تنصيب الحسيبوالرقيب
&#لأفكار – 794 – November 03, 1997